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不论群体性质为何，包括核心员工在内，组织的工作环境同样也是对组织承诺的强有力的推动因素。
企业怎么办？
规划留人
业务战略决定人力资源需求。配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步。接下来要对员工素质大“盘点”，比如：企业现有人员是否已经满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些？有多大？同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。如此便能为关键员工的有效管理奠定良好基础。
事业留人
不要企望有人会毫无缘由地对企业产生认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。事实上，提高核心员工满意度的关键之一就在于让其真正参与进来，使他感觉到自身活动的价值和意义。而当前，雇员参与方案普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。
1994年年底，雇员们对Bayer公司的收购行为冷嘲热讽。管理方认识到让雇员投入到变革活动中去是克服嘲讽和实施变革的关键。公司首先召开交互式大群体会议、成立热点小组以收集全体员工有广泛代表性的信息，每位员工都有参与的机会。然后，召集由更小的核心员工群体参加的追踪会议。由于活动并不是在走过场，在讨论的基础上，公司内部就如何改进绩效展开对话，员工也为自己设定了在刺激的薪酬方案中的绩效目标，改革才得以稳步推进。管理方还与员工共同开发出了绩效记分板，它包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此，雇员能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化，以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。
薪酬留人
激励工作可以重点从绩效、薪酬和环境氛围的营造三个方面入手。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分。对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
情感留人
虽然核心员工曾与企业签订了保密协议或者竞业协议，但因为他们都是某领域的精英人才，所以一旦离职，势必会给企业机密或资源的保护带来隐患。作为HR人员，上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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